ATLANTIC INTERNATIONAL UNIVERSITY
HONOLULU, HAWAII
2011
Índice
Introducción | 3 | |
I. | Proceso de Toma de Decisiones | 5 |
II. | Tipos de Decisiones | 11 |
III. | Condiciones para la toma de decisiones | 14 |
Caso Práctico | 15 | |
Conclusiones | 20 | |
Bibliografía | 22 |
Introducción
“El proceso de toma de decisiones se refiere a todas las actividades necesarias desde identificar un problema hasta finalmente resolverlo poniendo en práctica la alternativa seleccionada; por lo tanto, está enmarcado en la solución de problemas donde se debe encontrar alternativas de solución.”[1]
Una buena decisión puede conllevar por ejemplo a tener una muy buena cuota de mercado con un producto, siempre y cuando se tomen las mejores decisiones en el momento preciso, y con los recursos necesarios.
Entonces, podemos decir, que el proceso de toma de decisiones no es simplemente decidir sobre algo porque queramos, sino más bien, es todo un estudio, un análisis sistémico de los pros y contra, de alternativas, del riesgo involucrado, y de cuan valiosa va a ser esa decisión en beneficio de la empresa.
Las decisiones que toman los gerentes a diario, son en beneficio de la empresa, ya que crean, mejoran, cambian, renuevan, implementan, innovan o simplemente en la de decir un si o un no, que puede afectar positiva o negativamente en el quehacer diario de toda una organización.
“”Los gerentes de todos los niveles y de todas las áreas de las empresas toman decisiones. Es decir, hacen elecciones. Por ejemplo, los gerentes de nivel alto toman decisiones sobre los objetivos de su organización, donde ubicar instalaciones de manufactura, o a que nuevos mercados entrar. Los gerentes de niveles medio y bajo toman decisiones sobre programas de producción, problemas de calidad de producto, aumento de sueldos y disciplina de empleados”[2]
Los gerentes de la empresa toman decisiones, desde lo que se presiden la empresa, y deciden su camino, como también los de niveles medios, que pueden ser los gerentes de área, entre ellos tenemos: de ventas, de personal, de producción, de marketing, etc. Y finalizando tenemos aquellos gerentes de niveles bajo, como los de plataforma, de producto, de sección, etc.
En el mundo globalizado en el cual se desenvuelven las empresas, con cambios suscitados a diario en torno al mercado, a la competencia, al producto, a la población, etc. los tomadores de decisiones deben lidiar con tomar la mejor decisión, y este, no es un proceso sencillo. Las decisiones están enmarcadas en un amplio proceso analítico, que va desde la propia experiencia hasta la formulación de amplios escenarios.
I. Proceso de Toma de Decisiones
a. Definición
“Toda decisión inicia con un problema, una discrepancia entre una condición existente y una deseada”
Si los gerentes no encontraran problemas en el quehacer empresarial, si todo fuese claro y evidente, no tendrían porque tomar decisiones. Pero, tal situación no existe en el ámbito empresarial, ya que se suscitan problemas casi a diario, y los gerentes deben lidiar con ellos de la mejor forma.
“El propósito del desempeño de toda organización es el de Crear Valor Económico, y es por lo tanto el objetivo último global que debe lograr toda decisión gerencial.”[3]
b. Etapas del Proceso de Toma de Decisiones
Etapa N°1: Identificación del problema
El producto desarrollado por el departamento de marketing a inicios del año, no tiene una buena aceptación por parte del consumidor final.
La alta gerencia está muy preocupada por la situación, ya que el producto fue desarrollado con una muy fuerte inversión, y era considerado como uno de los productos top de la empresa. También el estudio de mercado que se hizo, arrojo una fuerte demanda del producto, lo que genera un desconcierto total por parte del departamento de marketing y de la alta gerencia.
La alta gerencia, le ha solicitado al departamento de marketing que encuentren una serie de alternativas que solucionen el problema.
Etapa N°2: Identificación de los criterios de decisión
Los criterios de decisión son todos aquellos factores o aspectos que se deben tener en cuenta para poder solucionar el problema, para nuestro caso práctico tenemos:
· Publicidad de impacto
· Mejores canales de distribución
· Precios bajo por introducción
· Promoción
Etapa N°3: Ponderación de criterios
Los criterios de decisión antes expuestos, no tienen la misma ponderación ya que para el que toma la decisión unos pueden ser más importantes que otros, de tal manera que se tienen que priorizar para luego decidir, tenemos:
Tabla N°1 Ponderación de los criterios de decisión
Criterios de decisión | Ponderación |
Publicidad de impacto | 10 |
Mejores canales de distribución | 8 |
Precios bajo por introducción | 6 |
Promoción | 4 |
Rediseño del producto | 2 |
Fuente: Propia.
Etapa N°4: Desarrollo de Alternativas
En esta etapa, el tomador de decisiones debe listar todas aquellas alternativas viables que pueden solucionar el problema, tenemos:
Tabla N°2 Criterios de decisión vs. Alternativas
Criterios de decisión | Alternativas |
Publicidad de impacto | Publicidad a través de televisión, se deben exponer todas las bondades del producto, así como su uso adecuado. |
Publicidad a través de paneles de publicidad, imágenes de impacto. | |
Mejores canales de distribución | Adquisición de camiones, que faciliten el traslado del producto desde el almacén hasta los puntos de ventas. |
Precios bajos por introducción | Bajar el precio del producto por introducción, inclusive más bajos de los que ofrece la competencia, hasta cubrir una adecuada cuota del mercado. |
Tener precios bajos, siempre y cuando existan ganancias. | |
Promoción | Promoción 2x1 |
Promoción con otros productos | |
Rediseño del producto | Cambiar la forma del producto |
Cambiar los colores del producto |
Fuente: Propia.
Etapa N°5: Análisis de las alternativas
Una vez, que los tomadores de decisiones han desarrollado las alternativas, deben evaluar cada una de ellas, tenemos:
Tabla N°3 Evaluación de cada una de las alternativas
Criterios de decisión | Alternativas | Evaluación |
Publicidad de impacto | Publicidad a través de televisión, se deben exponer todas las bondades del producto, así como su uso adecuado. | El producto, podrá ser visto por gran cantidad de futuros clientes. Podrán apreciar las bondades del producto. De repente antes no lo conocían, ahora sí. |
Publicidad a través de paneles de publicidad, imágenes de impacto. | Los futuros clientes podrán apreciarlos mientras caminan, manejan o hacen ejercicios, es una muy buena forma de llegar a ellos. | |
Mejores canales de distribución | Adquisición de distribución, pueden ser camiones que faciliten el traslado del producto desde el almacén hasta los puntos de ventas. | La empresa cuenta con 2 unidades de distribución, cubren las necesidades de distribución. |
Precios bajos por introducción | Bajar el precio del producto por introducción, inclusive más bajos de los que ofrece la competencia, hasta cubrir una adecuada cuota del mercado. | Es necesario revisar y analizar hasta qué punto se puede bajar el precio, ya que la competencia ofrece productos similares. |
Tener precios bajos, siempre y cuando existan ganancias. | Es necesario revisar y analizar hasta que punto se puede bajar el precio, ya que la competencia ofrece productos similares. | |
Promoción | Promoción 2x1 | Puede ser por los primeros 2 o 3 meses de introducido el producto. Hasta alcanzar una buena cuota del mercado. |
Promoción con otros productos | Puede ser por los primeros 2 o 3 meses de introducido el producto. Hasta alcanzar una buena cuota del mercado. | |
Rediseño del producto | Cambiar la forma del producto | EL estudio de mercado realizado votó resultados positivos en cuanto a la forma actual del producto. |
Cambiar los colores del producto | EL estudio de mercado realizado votó resultados positivos en cuanto al color actual del producto. |
Fuente: Propia.
Etapa N°6: Selección de una alternativa
En esta etapa los tomadores de decisiones deben seleccionar la mejor alternativa, tenemos:
Tabla N°4 Selección de la mejor alternativa
Criterios de decisión | Alternativas | Evaluación |
Publicidad de impacto | Publicidad a través de televisión, se deben exponer todas las bondades del producto, así como su uso adecuado. | El producto, podrá ser visto por gran cantidad de futuros clientes. Podrán apreciar las bondades del producto. De repente antes no lo conocían, ahora sí. |
Publicidad a través de paneles de publicidad, imágenes de impacto. | Los futuros clientes podrán apreciarlos mientras caminan, manejan o hacen ejercicios, es una muy buena forma de llegar a ellos. |
Fuente: Propia.
Etapa N°7: Implementación de la alternativa
En esta etapa “…lleva la decisión a la acción de comunicarla a todos los afectados y a lograr que todos se comprometan con ella”[4]
Resultados: Se plantean alianzas estratégicas con canales de televisión, se hacen contratos televisivos, y marketing desarrolla una publicidad de impacto con clientes potenciales. Se realizan encuestas.
Etapa N°8: Evaluación de la efectividad de la decisión
En esta etapa se evalúa el resultado de la decisión.
Resultados: La demanda del producto aumento en un 60%.
II. Tipos de Decisiones
“Los gerentes de todo tipo de organizaciones enfrentan distintos tipos de problemas y decisiones cuando realizan su trabajo. De acuerdo con la naturaleza del problema, un gerente puede tomar uno de dos tipos de decisiones”[5]
Tenemos:
a. Aquellos Problemas que son estructurados y tienen decisiones programadas
Muchos de los problemas que se presentan en las empresas y con la cual tienen que lidiar los gerentes son sencillos.
“La toma de decisiones programadas o rutinarias representa el camino más eficiente para manejar problemas bien estructurados”[6]
El objetivo del tomador de decisiones es claro, el problema es conocido y la información sobre él se define y completa fácilmente.
Entre los ejemplos más comunes tenemos: la devolución de productos por parte de los clientes, en la cual se sabe claramente que hacer. Cuando un alumno del 7mo ciclo se retrasa en sus pagos, o cuando algún camarero derrama alguna bebida en algún cliente, todos los problemas que hemos mencionado se conocen como problemas estructurados, ya que como podemos apreciar son conocidos y fácilmente definibles y solucionables, en pocas palabras son situaciones usuales, donde existe una rutina rutina estandarizada para manejarlo.
Todas estas situaciones tienen una solución programada, una decisión repetitiva que soluciona el problema a través de una rutina.
“Como el problema es reestructurado, el gerente no tiene que molestarse en pasar por proceso de toma de decisiones involucrado. Con este tipo de decisión, la etapa de “desarrollo de alternativas” del proceso de toma de decisiones o no existe o se le da poca atención”[7]
Las decisiones programadas se aplican directamente sobre problemas estructurados o de rutina.
“…se toman de acuerdo con políticas y procedimientos establecidos (escritos o no escritos) y se aplican a problemas estructurados o rutinarios”[8]
Las decisiones que se tornan repetitivas pueden ser manejadas bajo rutinas, se pueden llevar a cabo mediante procedimientos, reglas y políticas.
· Procedimientos: Son una serie de pasos o actividades secuenciales interrelacionados que se utilizan para resolver problemas estructurados.
· Regla: Es toda declaración explícita con la cual los gerentes saben cómo actuar.
· Política: Son las guías que establecen parámetros para tomar decisiones.
En resumen: “La meta de quien toma las decisiones es clara, el problema es conocido y la información al respecto se define y reúne fácilmente”[9]
b. Aquellos Problemas que no son estructurados y tienen decisiones no programadas
“Muchas situaciones organizacionales involucran problemas no estructurados, los cuales son problemas que son nuevos o inusuales y para los cuales la información es ambigua o incompleta”[10]
Los problemas que se les presentan a los gerentes no siempre son sencillos, muchos de ellos se tornan muy difíciles de resolver o solucionar, son aquellos que no pueden resolverse mediante decisiones programadas, ya que se presentan muy esporádicamente, y la información para solucionarlos no existe.
“…abordan problemas poco frecuentes y no estructurados y se llega a ellos por medio de procesos no estructurados”[11]
Ejemplos de ellos tenemos: Una empresa, con sede principal en Lima, desea abrir una sucursal en Tokio, Japón, es un claro problema no estructurado, ya que la información para hacerlo es muy escasa, donde la solución como vemos se tiene que desarrollar a la medida.
III. Condiciones en la toma de decisiones
“Cuando toman decisiones, los gerentes pueden enfrentar tres condiciones distintas: certidumbre, riesgo e incertidumbre”[12]
a. Certidumbre
Entendemos por certidumbre a aquella situación donde el gerente conoce el resultado de cada alternativa.
Por ejemplo: El área de tecnologías de la información de la empresa desea adquirir nuevas computadoras para el auditorio, ellos tienen una lista de todos los proveedores de la zona, los modelos que ofrecen, así como también los precios de cada computadora, en conclusión tenían los resultados de cada una de las alternativas.
b. Riesgo
En la dinámica actual de las organizaciones, el riesgo es una situación muy común, inclusive más que la certidumbre.
En una situación donde el gerente deba tomar una decisión, el riesgo es aquella probabilidad de que se den ciertos resultados.
“En situaciones de riesgo los gerentes tienen información histórica de experiencias personales o información secundaria que les permite asignar probabilidades a diferentes alternativas”[13]
c. Incertidumbre
Son todas aquellas situaciones donde los gerentes no están seguros de los resultados, también las estimaciones probabilísticas no garantizan la elección de la mejor alternativa.
Caso Práctico
(Caso extraído de Hardvard Business School)
502-S09
Rohm and Haas (A): Estrategia de Mercado de un nuevo producto
I. Introducción
Rohm and Haas es una compañía líder que se dedica a la fabricación de productos químicos. Uno de sus segmentos de mercado es el de los productos químicos industriales en el cual fabrica productos de mantenimiento biocida para la industria metalúrgica. La compañía ha lanzado su nuevo producto Kathon MWX, un biocida destinado a los consumidores de los sistemas individuales.
El producto Kathon MWX están muy por debajo del objetivo fijado en el plan de marketing. A pesar de su calidad superior, los consumidores han mostrado poca inclinación a adoptar este producto.
II. ¿Cuál sería el nuevo precio sugerido para el producto?
Análisis comparativo de los productos de la competencia
· Tris Nitro
Costo de venta para el distribuidor final a $ 4.00, él lo vende a $7.75 teniendo un margen por libra de $ 3.75.
o Comparando la eficacia del producto
2 onzas por 25 Gal. , lo cual seria 01 libra por 200 Gal.
· Dowicil 75
Costo de costo de venta al distribuidor final $ 2.34 por libra, el precio de venta es $10.00 teniendo un margen de $7.66.
o Comparando la eficacia del producto
2.5 libras por 500 Gal. , lo cual seria 01 libra por 200 Gal.
· Kathon MWK
El costo de venta luego del distribuidor con su margen de 10% es aproximadamente de $ 11 dólares la libra y el vendedor finar tendría que venderlo a $ 16.00 dólares la libra con un margen de $ 5.00 por libra vendida.
o Comparando la eficacia del producto
2 oz podría tratar 25 a 75 Gal. por o 200 a 600 galones por 01 libra por 2 a tres semanas.
El producto Kathon MWX ofrece a sus clientes un valor económico mucho más alto que los productos de la competencia, también debemos manifestar que ofrece una perspectiva de ahorro real de acuerdo al valor funcional que puedan asignarle los clientes. Es recomendable subir los precios no en el corto plazo, sino en el mediano, según el producto vaya afianzándose en el mercado.
III. ¿Qué factores explican el fracaso de Kathon MWX?
El principal factor del fracaso del producto Kathon MWX, es su marketing mix, éste no tiene una orientación definida en base al cliente (basado en la información perceptual que pueda ofrecer: económicos, funcionales y psicológicos), sino más bien estuvo basado en el producto. A continuación se dan los elementos más resaltantes del marketing mix utilizado:
· PRODUCTO: Kathon MWX falló en su intento de satisfacer los elementos perceptuales del cliente.
1. La marca: Al ser Kathon 886 MW una marca reconocida en el mercado y uno de los compuestos de Kathon MWX, Kathon MWX debió llamarse Kathon 886 NWX o algún nombre similar al original. La marca no causo impacto.
2. La presentación: Las marcas de la competencia de las empresas ANGUS (tabletas Tris Nitro «Sump Saver») y DOW CHEMICAL (Dowicil 75) eran diluibles con el agua, caso contrario con el producto Kathon MWX que venía en paquetes no diluibles.
· PRECIO: El producto Kathon MWX, a comparación de los productos ofrecidos por la competencia, tiene un precio menor, por lo que a nivel de percepción del cliente, puede ser visto como un producto de menor calidad.
· PLAZA O DISTRIBUCIÓN:
1. Kathon MWX alarga la vida de los fluidos refrigerantes, aspecto que no le conviene a los formuladores, ya que ellos comercializan ese producto.
2. A diferencia del producto Kathon 886 MW, Kathon MWX no se comercializaba bajo marcas privadas, trayendo como consecuencia que los formuladores no comercialicen el producto con la prioridad necesaria. Cada uno de los distribuidores debía brindar información acerca de las características del producto gratuitamente a través del material informativo, pero no lo hacía.
3. Los formuladores comercializan la mayoría de sus productos principalmente a empresas que usan sistemas centralizados, que no es el segmento del producto Kathon MWX.
4. Los formuladores no tienen un buen margen de ganancia.
1. Comunicación: El lanzamiento de Kathon MWX al mercado se publicito a través de medios escritos, cuando lo más conveniente según las características del producto era hacerlo por medios audiovisuales.
IV. ¿Por qué Kathon 886 MW ha sido tan exitoso?
El Kathon 886 MW ha sido exitoso por diferentes factores:
1. Cantidades muy pequeñas del producto era suficiente para tratar grandes tanques.
2. La red de formuladores de fluidos refrigerantes podía comercializar el producto bajo marcas privadas, lo que les daba amplio margen de venta.
3. El mantenimiento de los fluidos con tanques de gran envergadura es un tema de mucha trascendencia económica.
4. Aumenta la vida útil de los fluidos refrigerantes diluidos, siendo 10 veces más efectivo que los productos de la competencia, a razón de 1 galón por 10 de la competencia para proteger entre 8,000 y 10,000 galones de fluidos refrigerantes por tres semanas.
5. El producto lo vendían los formuladores / distribuidores de líquidos refrigerantes como parte de un paquete de mantenimiento de fluidos.
V. ¿Qué medidas sugerirían para resolver la situación actual del producto?
La principal medida sugerida para cambiar la situación desfavorable del producto Kathon MWX, es reformulando su marketing mix, a continuación se brindan los cambios necesarios con relación a las 4p’s:
· PRODUCTO:
1. Relacionar el nombre de la marca con su compuesto principal, el producto Kathon 886 MW, que es ampliamente reconocido en el mercado, de esta manera, los clientes tendrán una muy buena percepción del producto.
2. La presentación: Seguir realizando estudios de formula, para imitar a la competencia en la presentación del producto diluible con el agua, caso contrario, fortalecer el proceso de promoción y comunicación del producto.
· PRECIO: Es recomendable subir los precios no en el corto plazo, sino en el mediano, según el producto vaya afianzándose en el mercado.
· PLAZA O DISTRIBUCIÓN:
1. Saltar la red de formuladores / distribuidores e ir directamente a las casas de suministro y las tiendas de máquinas de herramientas, que comercializan en su mayoría este tipo de productos para sistemas individuales.
2. Dar las facilidades necesarias para que los formuladores comercialicen el producto bajo marcas privadas, de esta manera los formuladores le darían el valor agregado necesario en comparación con los fluidos refrigerantes.
3. Brindar un mejor margen de ganancia a los formuladores.
1. Comunicación: Relanzar el producto Kathon MWX por televisión.
Conclusiones
1. Una buena decisión puede conllevar por ejemplo a tener una muy buena cuota de mercado con un producto, siempre y cuando se tomen las mejores decisiones en el momento preciso, y con los recursos necesarios.
2. El proceso de toma de decisiones no es simplemente decidir sobre algo porque queramos, sino más bien, es todo un estudio, un análisis sistémico de los pros y contra, de alternativas, del riesgo involucrado, y de cuan valiosa va a ser esa decisión en beneficio de la empresa.
3. Las decisiones que toman los gerentes a diario, son en beneficio de la empresa, ya que crean, mejoran, cambian, renuevan, implementan, innovan o simplemente en la de decir un si o un no, que puede afectar positiva o negativamente en el quehacer diario de toda una organización.
4. En el mundo globalizado en el cual se desenvuelven las empresas, con cambios suscitados a diario en torno al mercado, a la competencia, al producto, a la población, etc. los tomadores de decisiones deben lidiar con tomar la mejor decisión, y este, no es un proceso sencillo. Las decisiones están enmarcadas en un amplio proceso analítico, que va desde la propia experiencia hasta la formulación de amplios escenarios.
5. Si los gerentes no encontraran problemas en el quehacer empresarial, si todo fuese claro y evidente, no tendrían porque tomar decisiones. Pero, tal situación no existe en el ámbito empresarial, ya que se suscitan problemas casi a diario, y los gerentes deben lidiar con ellos de la mejor forma.
6. En la dinámica actual de las organizaciones, el riesgo es una situación muy común, inclusive más que la certidumbre.
En una situación donde el gerente deba tomar una decisión, el riesgo es aquella probabilidad de que se den ciertos resultados.
Bibliografía
1. CHIAVENATO, Idalberto (2007) Administración de Recursos Humanos. McGraw Hill 8va Edición. Colombia.
2. GUERRA, Guillermo E. (2002) El agronegocio y la empresa agropecuaria frente al siglo XXI. Colección de Libros y Materiales Educativos, San José, Costa Rica. Pág. 171
3. Hardvard Business School. Caso 502-S09
4. MARISCAL BRIONES, Walter (2009). Proceso de toma de decisiones gerenciales. Edit. El Cid Editor, Argentina. Pág. 4.
5. PÜMPIN, Cuno y GARCÍA, Santiago (2004). Estrategia Empresarial. Edit. Díaz de Santos.
6. ROBBINS, Stephen P. y COULTER, Mary (2010). Administración. Décima Edición. Pearson Educación, México. Pág. 120.
7. ROBBINS, Stephen P. y DECENZO, David (2002). Fundamentos de Administración. Conceptos Esenciales y Aplicaciones. Tercera Edición. Pearson Educación, México. Pág. 124.
[1] MARISCAL BRIONES, Walter (2009). Proceso de toma de decisiones gerenciales. Edit. El Cid Editor, Argentina. Pág. 4.
[2] ROBBINS, Stephen P. y COULTER, Mary (2010). Administración. Décima Edición. Pearson Educación, México. Pág. 120.
[3] Ibídem 1. Pág 8
[4] Ibídem 1. Pág. 123
[5] Ibídem 2. Pág. 127
[6] ROBBINS, Stephen P. y DECENZO, David (2002). Fundamentos de Administración. Conceptos Esenciales y Aplicaciones. Tercera Edición. Pearson Educación, México. Pág. 124.
[7] Ibídem 2. Pág. 128
[8] GUERRA, Guillermo E. (2002) El agronegocio y la empresa agropecuaria frente al siglo XXI. Colección de Libros y Materiales Educativos, San José, Costa Rica. Pág. 171
[9] Ibídem 2. Pág. 142
[10] Ibídem 1. Pág. 128
[11] Ibídem 8. Pág. 171
[12] Ibídem 2. Pág. 129
[13] Ibídem 2. Pág. 129
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